求：2010年我国家具行业发展的基本现状？
2010年中国家具行业发展基本现状八大方面
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我国家具市场上中低档家具品种繁多，出现供大于求的局面，而高档家具还不能满足市场需求。国内生产高档家具的能力不足，从加工手段，工人技术水平以及原辅材料的供应都不能满足生产高档家具的条件，国内销售的高档家具很多是进口的。当前中高档家具的生产正在增长，质量差的低档产品逐渐退出市常
我国的家具市场销售以家具商城为主，据业内专家不完全调查统计，目前国内5000㎡以上的家具流通场所超过2500家，1万㎡以上的有900多家，2万㎡以上的有500多家，3万㎡以上的有100多家，5万㎡以上的有30多家。此外，还有像广东顺德市乐从和龙江两镇相连的近200万㎡的家具一条街，苏州市蠡口面积达20多万㎡的家具市场，东莞市厚街镇近20万㎡的家具大道等等。总之，我国各地专业家具流通场所经营面积已经达到2000万㎡。另外，还有大量的家具专卖店以及大型百货商场经营家具。
国内家具销售形式有以下几种：一是大型家具商城，由生产厂家租用场地销售家具，也有经销商租用场地经营家具，前者占绝大多数，经营品种以民用家具为主，同时兼有办公家具。二是经销商自建或租用销售场地完全采取采购自营方式经营。三是专卖店经营，一般是单独品牌自营，以国内较大生产企业和国外著名品牌为主。四是百货公司开辟场地经营家具。上述几种经营方式是家具销售的主要方式，另外，还有以招投标方式进行的家具定货，大部分是以ZF采购方式进行，根据国家颁布的招投标法，由国家认可的部门，向企业发招标书，由家具生产企业投标，中标单位生产家具样品，经审查合格后，按照用户要求生产交货。我国家具市场还不成熟，家具经销商队伍还没有形成，正处在成长过程中，整个家具市场还需要在自我完善的同时，不断加大资金投入和采用先进的管理模式。
二、我国家具行业的发展前景
党的16提出我国要在本世纪前20年内，集中力量，全面建设更高水平的小康社会。全面建设小康社会的目标，会促进各方面的社会需求，因而会为家具行业提供进一步发展的机遇。
随着新世纪的到来，我国加入了WTO。加入WTO给我国经济带来难得的发展机遇，为我国实现与世界的经济对接提供了一次绝好的机会。我国经济持续稳定发展，基本建设进入一个蓬勃向上的时期，内需空前扩大，也为家具行业带来新的机遇。同时，加入WTO将吸引大量海外资金流入，为众多的中小型家具企业带来合资、合作的机会，借助外力来提升家具企业的营销策划、品质管理、产品包装和企业生产规范化管理的水平。另外，我国以发展中国家的待遇加入WTO，将促进传统轻纺建材工业的发展，这样，会进一步降低原材料采购成本，从而降低家具生产成本，增强企业市场竞争力。加入WTO后，由于家具关税的减低，将促进家具进出口的增长，提供家具出口机会。加入世界贸易组织，会促进家具企业对信息数据库的建立、新产品的开发、知识产权的保护、高新技术的运用和新材料的运用等。2002年在加入WTO后，对中国家具行业已经产生有利影响。家具出口的持续增长就是很好的例证。
我国已成为世界上家具生产大国，同时也是一个重要的家具消费大国。我国有13亿人口，一个巨大的潜在的消费市场已为世人瞩目。目前中国人均家具消费水平尚低，据1998年的统计，我国年人均消费家具仅为5.48美元，而德国和意大利年人均则在300美元以上。随着我国人民生活水平的不断提高，家具消费肯定会提高，中国人均家具消费水平如果达到泰国、菲律宾等中等发展国家的消费水平，即在年人均20美元左右，其消费总额也在2000亿人民币以上。因此，可以预计家具行业的家具产量增长还有很大潜力。
进入21世纪，我国ZF提出加快城市化和小城镇化建设步伐。党的16提出，全面繁荣农村经济，加快城镇化进程，以便进一步拉动消费市场，扩大消费领域。国家的这一举措，必将进一步促进我国的住宅建设，因而会使与住宅相关的行业得到发展。国务院根据社会需求和发展的需要，提出了住宅产业化，这一举措将带动与住宅配套几万种产品的标准化、系列化和产业化。由于住宅产业化的发展，住宅作为一种商品进入市场，为各类家具和配套产品提供了发展空间。
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现状一
合资并购加剧剑指行业巨擘
四合木业二度融资、香江收购武汉金海马70%股权、摩根士丹利1800万美元注资博洛尼、乐家收购江门吉事多、法国建材中巨头圣戈班斥资3亿元与雅庭装饰合资成立美颂雅庭公司、厦门路达携手和成卫浴共拓中国市场、大亚集团全资控股圣象、伊奈1.12亿欧元收购美标、华平基金两亿美元注资红星美凯龙、元洲装饰并购重庆佳天下、中宇与国际品牌高仪达成战略协议…近年来，合资并购潮在家居业可谓风生水起，随着企业的规模发展和成熟，合资并购成为其抢占市场份额有效手段之一。
2010年，东方家园建材超市将在超市和家装领域分别寻找合作伙伴，进行收购合并助力新家园跑马圈地，业之峰计划通过收购、控股当地家装公司的方式进入上海市场；流通行业巨头红星美凯龙或购吉盛伟邦的消息也不胫而走，虽最终又传告吹但在业内也引发较大关注；多家风投也在与实创装饰公司进行接触洽谈，"合资、并购使家居业的马太效应逐步凸显，强者愈强、弱者愈弱。"业之峰董事长张钧说明了众多家居企业谋求更大商业版图进行的合资并购的必然结果。
无论是锦上添花、雪中送碳的投资还是大鱼吃小鱼抑或蛇吞象的并购，家居的合资并购必定引发不同程度上的大洗牌，有吉利汽车收购沃尔沃在先，家居行业巨擘的横空出世也是可以期待的，2010年值得关注。
现状二
圈地扩张提速或引竞合加剧
逆市下的2009成为众多家居企业扩张的最好时机，对于经济形势逐渐回暖的2010年，家居企业有着更多的期待和规划，在家居产业发展数十年但单个企业市场占有率还远未到两位数的背景下，抢占蛋糕成为企业的头等大事，其中扩张成为关键词之一。
据业内人透露：2010年红星美凯龙在中国开店将达到80家，居然之家将达到40家，几乎是成倍的扩张。而京城老牌卖场集美家居巴黎分号更是2010年五一节前后开业、东方家园也将在24家门店的基础上变革商业模式开拓市场，以三种完全不同的业态与广大消费者见面，此外，城外城将原地扩张一倍面积，启动布艺城等多个项目，相当于再造一个城外诚，强力家具独立专卖店也将在2010年底成倍增长达到20个，万家灯火在蛰伏数年后欲开第二家店、意风家具投资5亿新建工厂…众多强势企业筹挟着一股劲风，酝酿着一场加速逆势扩张的机遇之争，这或将成为行业主旋律。
在扩张中出现流通巨头间为争夺商业宝地剑拔弩张的僵持局面并不新鲜，使得这一过程充满着是狂放的活力，2010年扩张提速必将引发新一轮的竞合风潮。
现状三
上市热潮再度升温
企业发展到一定规模后，条件充分后上市是个不错的选择，十多年的黄金发展期铸就了众多家居品牌，众企业曾经的上市欲望被金融危机压抑许久之后，随着09年底经济向好、企业业绩同比增长，羽翼渐丰满的企业们的上市计划再度被提上日程，成为业内关注点。
融资后转型为中美合资企业的红星美凯龙欲收购吉盛伟邦，不禁让人联想到其筹划好的2010年A股上市的计划，另据媒体报道，南京知名家居建材零售企业金盛集团欲赴港上市，安信伟光地板、大自然地板、意风家具也在聚集力量酝酿着上市圈钱。此外，家装行业更是蠢蠢欲动，据传实创、博洛尼、东易日盛三大品牌也要上市玩一把资本游戏，其中实创装饰看好了创业板。
虽然面临着上市带来的风险，但属于朝阳行业的家居企业在急速发展的道路上，上市对其有着不可抗拒的诱惑。规范企业管理、强化盈利商业模式，迎接上市带来的种种挑战和机遇，2010年家居企业的上市大潮让我们拭目以待。
现状四
低碳环保引领装修时尚
低碳在家居行业流行多年，2009年几乎达到热化状态，家装公司环保工艺免费升级、力推低碳环保理念，家具建材企业掀起绿色品牌风、提倡绿色经营之道，协会倡导健康消费致力于绿色环保十环认证，甚至地方政府也在助力绿色照明规划将其提上日程，消费者更关注绿色上榜品牌注重环保消费。
在甲流肆虐、全球变暖、哥本哈根会议引发全球目光的情况下，低碳成为最为时尚热点关键词之一，被媒体和消费者所追捧，家居企业在2010年继续发力环保低碳，爱格、欧德森两大进口板材联盟将加大环保消费的倡导，轻舟装饰即将推出节能又时尚的低碳人家的样板间，并成立了轻舟科技发展公司专门力推低碳专利产品，众多低碳联盟也在积极行动，2010年或将成为环保绿色的"低碳年"。
大商之道中有一条是"悦客"，发展多年的企业当然明白其中道理，在绿色低碳成为众望所归时，企业再也不能把污染、甲醛等和家装联系在一起，真真正正地给消费者一个安全低碳环保的家，是企业发展的根本和命脉，与时俱进顺应消费趋势的企业活力十足，也自然成为行业的弄潮儿。
现状五
精装修深度影响家居
精装修从提出到目前发展了近10年时间，尽管在众多二三线城市还处于初级阶段，但在上海、深圳等一线大城市，精装修房早已达到达到七八成甚至更多市场占有率。
在精装修盛行的近几年，家装建材企业都在积极地探索与精装修结合的模式，以便在其中分得一杯羹，科宝博洛尼、实创、嘉禾装饰、东易日盛等等家装企业早早就有了专门的精装(工程)事业部，专门与开发商合作，并以其专业实力取得了不错的市场业绩，作为建材企业的北美枫情实木复合地板与万科签订了精装修的战略合作协议，几个月前，科宝、大韩橱柜、安信地板等10余个万科精装修房中标部品企业与万科签署集中采购协议，建材企业以产品供应打入精装修的链条，此外，流通业也在精装修中占有一席之位，众多工程选择与超大型家居建材超市或者卖场合作，进行集中采购所需产品。
精装修日益盛行，作为全国住宅产业化发展改革的首个试点城市--深圳市政府宣布将在2010年取消毛坯房，销售住宅实现100%一次性装修，这预示着精装修住房时代的全面开启，房地产下游的家装建材必然受到更大的冲击，2010年精装修将更加深度地影响到家居行业，也意味着家居企业也面临着更多机遇和挑战。
现状六
产业链竞争更为凸显
中国人特有的消费习惯催生了中国式家居经济的商业模式，一站式家装服务被众企业所奉行、追捧，无论是家装、地板、家具还是卖场、超市，以为消费者提供体系化的完整家装服务为宗旨，在企业逐渐壮大的过程中，延长产业链截取更多利润、跨界多元化发展成为很多企业最佳选择，2010年企业产业链整合发展到一定阶段，其竞争或将更为凸显。
家装早已开始卖建材、家具企业又运作家饰品牌、橱柜企业继而开发衣帽间、家具做的不错又经营床垫沙发、卖场家装建材等一网打尽，陶瓷基地经营风生水起，又开出木门基地…研究、打通产业链成为每个企业必备的功课。2010年，圣火暖气开始经营起广州家具，其龙凤之家落户京城十里河建材3月份开门迎客，百强家具也将继续增加子品牌打造"品牌屋"来拓宽消费人群，闽龙陶瓷基地也将迎来橱柜总部基地的开张，以闽龙模式决胜市场，用288家装套餐起家的实创装饰也要进军高端别墅装修优化其产业链结构，提升产业链竞争力的方式也不尽相同，橱柜起家做了整体卫浴、内门、家具又干起餐饮业九朝会的科宝博罗尼下一步就要做减法，来提升产业链本身的价值。
不管方式如何，产业链的最终优化必然会带来更大竞争，引发新一轮的混合型竞，我们有理由相信，2010年市场将依然热闹非凡。
现状七
家居电子商务异军突起
金融危机让大家捂紧了钱袋子，价格优势、方便快捷使网络购物迎来爆发性增长。瑞咨询统计数据显示，2008年网购交易额接近1300亿元，较2007年增长130%左右，2009全年交易规模有望超2400亿元，相比08年几乎翻番。江南春说过：商业模式的变革远胜于战术的纠缠，尽管家居企业在网络商城领域还是摸索阶段，依然面临着种种困难，但B2C以其不可阻挡的发展势头使得众商家纷纷试水。
2009年，爱居者重磅出击家居电子商务，以其实现交易的B2C方式将家装、建材一网打尽，提供网络商城一站式服务，曲美e世界以"鼠标+水泥"向全国消费者提供低价直销的家具产品，东方家园、蓝景丽家、城外诚探索出类电子商务的家居产品展示平台，还有众多借助淘宝网站投身网络商城。2010年，将有更多的企业继续加大对B2C的投入，目前电子商务月销售超过200万的尚品宅配明年计划实现5千万的营业额，百强家具推出80s通过网络商城扩展市场，实创装饰经过前期深入研究，2010年推出电子商务平台，万家灯火将实现其官方网站电子商务功能，此外爱居者、曲美等企业继续加大对电子商务的投入。
企业2010年继续加大B2C方面的投入，除了网购交易的迅猛发展之外，另外一个原因是80年、90年、00年的消费群体逐渐成长，成为网购发展肥沃的土壤。而网络商城的风行，或将引发未来家居行业的渠道革命。
现状八
营销力度加大成就大众品牌
虽然09是金融危机笼罩下的年份，但家居行业的09年并不"差钱"，从投标2010年央视黄金广告段的表现就可见一斑，央视招标一般都是汽车、快消、家电等传统成熟行业的天下，而今年家居品牌可谓赚足了眼球，成为央视广告投入增长幅度最高的一个行业：四季沐歌太阳能2.2亿重金中标，三棵树漆8000万，家居卖场居然之家7200万，红星美凯龙数千万，欧派、科宝博洛尼近三千万的中标投放。
无论流通巨头也好，还是众多家居建材品牌企业也罢，面临的都是从行业品牌到大众品牌的蝶变，即业内的知名品牌向普通消费者所熟知的品牌的进化，而这些在营销上的大手笔的投入必定在2010年促使家居品牌传播加速，加上企业本身在扩张提速，两者相互结合的攻势下，家居企业逐步实现向大众品牌的跨越。
虽然向大众品牌转化的过程并不是坦途一片，但这是家居企业发展一定阶段的必然选择，如果成功，行业资源将迅速集中，洗牌提速在即，众品牌在2010年表现良好。
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摘要：随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。从招投标、项目管理运作模式、资金、成本管理等八个方面进行了认真分析阐述，并提出了应对策略。 关键词：项目管理；施工企业；质量项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节。是效益的源泉。也是市场开发的基础。随着经济全球化发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应。一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。 1、项目管理存在的主要问题与现状分析 1.1对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价 招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。 1.2项目管理运作模式混乱 企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在： 1、责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。 2、项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去竞争热情。 1.3资金短缺成为制约项目发展的瓶颈 市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状。 1.4成本管理粗放，难以实现利润最大化 企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。 1.5安全生产流于形式，安全事故频发 随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。 1.6项目团队缺乏凝聚力和战斗力项目经理素质有待提高。现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目每个人的积极性、创造性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性创造性。 2、应对策略 2.1以成本测算为依据，确定报价策略 在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损。要坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利为限度。要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。2.2建立与项目管理相配套的经营监控机制 推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制，建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体，要赋予项目经理充分的经营自主权，使其有职有权，能够放开手脚大胆地使用权力履行职责；另一方面，不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利，建立健全奖惩激励机制、约束机制，从开工就要签订经营管理责任状，明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准，确定奖惩额度。同时坚持定期审计，做到及时激励，激发项目经理的工作热情和积极性。 2.3完善制度，改变项目资金紧缺现状 要改变项目资金紧缺的现状，首先要从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高的建设单位；第二要认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四，要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决。 2.4建立严格的成本管理核算体系，实施目标管理 施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来，将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。首先要建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制，明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标；第二要提前做好成本策划，根据工程实际情况如：地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划，增强策划的指导性；第三，在责任成本控制和核算中严把“五关”，控制“四要素”，即：把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关，并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素；第四。要定期召开经济活动分析会，重点对责任成本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析。查明盈亏比例异常的原因，并分段采取措施。加以纠正；第五，拓展实现利润的思路。从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。 2.4要加大监管力度，保障安全生产 （1）切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生产； （2）严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全要求进行施工，坚持一以贯之，做到检查与不检查一个样； （3）加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安全”： （4）加强安全监督检查和防范，切实做到万元一失； （5）坚持管生产必须管安全，将安全寓于生产之中，做到保障不了安全不生产； （6）做到安全生产全员参与，全过程、全方位、全天候动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。 2.5加强团队建设，优化整体效能 人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。在项目团队配置上，第一，对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合考评，竞争上岗，唯才是举，量德而用；第二，要根据项目大小和管理人员性格、特长、管理方式等因素合理组合，既要减少磨合困难效能低下等弊病，又要防止自由组阁，形成独立王国，集体损害企业利益的行为发生；第三，要不断提高团队素质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实施全员素质提升；第四，要坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新，充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。 3、结语 面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究形势，不断加强项目管理，苦练内功，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。 参考文献 [1]贾平。企业动态联盟[M].北京：电子工业出版社，2002. [2]杨斌。加强施工项目成本管理提高企业市场竞争力[J].长江职工大学学报，2002，4. 项目管理者联盟文章，深入探讨。 [3]王组和，杨毅。施工项目成本动态测算系统研究[J].管理工程学报，2003，12转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net
北京“国信软联”这公司怎么样？最近接到面试通知，面试难不难啊？
面试倒是不难，就是骗子公司，极小算上打扫卫生的两位大姐也就20人，管理极不规范，号称是国家信息中心下属，其实就是个小老板开的，叫李li，还有个崔yong，都不是东西到家了。
从他的网站就能看出来，不要脸到家了，左下边的合作伙伴：微软（用的人家的盗版Window）、IBM（有几台台式机）、清华紫光（移动硬盘，只有老板有，我们都不给用）、华为、oracle、sun（用的人家盗版数据库）这就是他的合作伙伴。
这都不说当初就让我一个人做这个破网页，加班一周不许倒休不给加班费，一个月才2000.加班没有加班费，不给上三险一金。等你想离职的时候还千方百计刁难你，少则3000，多则30000，否则别想拿走你的个人档案。
奉劝你，除非快要饭了，否则最好别去。
崔yong住北苑家园二区(秀城)205#404
北京市海淀区复兴路2号41号楼B座6层602是李li租的房子
老板都租房子，你还能干什么。
求论文：建筑施工企业的管理模式相关的
集团施工企业项目管理模式的思考
【摘要】工程项目管理模式是指工程中标以后，施工企业采取何种管理形式组织施工生产管理。它涉及组织机构设置、人员配置等方面决策，对施工组织安排、安全质量控制、项目成本控制、资金调度控制等具有重大影响。为了实现项目利润最大化，施工企业在实际施工中，不断探索新的项目管理模式，从计划管理到三级项目管理、两级项目管理以及集权式两级项目管理模式的发展，均体现了施工企业力求加大项目管理和控制愿望。但随着项目管理水平的不断提高和深入，不同的管理模式均出现了不同的缺陷，尤其是集团施工企业，项目管理模式的选择直接决定工程项目管理机构设置是否精练、资源配置是否合理、施工组织安排是否科学等，进而影响项目的盈利水平。为此，选择和探索项目管理模式，规避不同管理模式存在的缺陷，对加强工程项目的管理和控制、提高项目盈利水平，具有十分重大的意义。
【关键词】施工企业；项目管理；模式探索
http://bbs.mypm.net
近年来随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工企业在努力扩大经营规模的同时，逐渐陷入“中标难，中标后盈利更难”的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了，直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏，出现“没活活不了，有活难赢利”的怪现象，企业生存举步唯艰。不少企业曾想出很多管理办法试图解决成本控制问题，如提倡“先算后干，边算边干”目标责任成本管理，提出“不能赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、采取“收权”(一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握)等行政措施，更有一些企业采取“先收取合同金额的一定百分比的管理费，剩下的项目用”的办法。措施不少，而亏损项目却越来越多，很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企业管理者的思考。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。
1对传统管理模式的回顾
项目管理者联盟，项目管理问题。
通过多年来对项目管理模式的探索，施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用，如“限额发料”、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来，集团施工企业多采用了三级项目管理模式(总公司、子公司、工程队三级管理)，明确了各级管理层在项目管理中的职责，加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理，对提高项目经济效益作出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在一定的不足，制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在：
(1)子公司各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后，一般将施工任务分段划给各子公司，各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下，而相互之间又很难进行调配，造成集团作战应享有的经济效益流失。
(2)部门设置重叠，现场管理经费增加。工程项目开工后，总公司(局指挥部)将根据施工生产的需要，设置管理部门、配置相关管理人员，而子公司(处项目部)、工程队为保持管理工作的衔接与对口，又将配置和设置相同的人员和部门。参建单位越多，管理人员的编制就越大，大大地增加了现场管理经费。
(3)项目管理责任无法明确界定，三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国有施工企业，虽经改制成公司，但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置，三级管理层在履行各自职责或管理失控时，相互推诿责任。结果到最后谁也没有承担应有的责任，造成经济效益低下，国有资产流失。
(4)多层管理、功能重叠，办事效率低。工程项目管理内容广杂，施工企业在加强生产管理的同时，不仅要在接受多个上级单位指挥的同时，还要应对业主、咨询、设计、监理和质检单位的检查，协调与当地政府和相关职能部门的关系。某一件事，一级管理机构或一两个人就能办成的事，结果多层审批、多头管理，不仅造成办事效率低下，还重复增加不少费用。
(5)对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异，各自推行不同的现场管理方法(如在作业层的使用上，有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队；设备租赁有的按月、有的按台班等等)。成本控制方法和力度各不相同，同样的项目盈利水平不一。在进行成本分析时，管理者又能找出诸多不同的客观原因，无法进行真正的对比。
(6)本位主义严重，办事从自身利益出发，无大局观念。三级管理机构均进行单独核算，管理者在项目管理的过程中首先考虑自身利益，相互之间很难协调和共享资源。甚至有的上级单位为了自身利益，向下级管理分摊费用，而下级单位又利用内部经营手段获取收益的同时，增加了内部经营费用开支。 http://bbs.mypm.net
2三级项目管理模式的改革
随着对项目管理经验的不断总结，不少企业已经意识到三级项目管理存在的不足，不断对项目管理模式进行改革，去掉工程队一级管理机构；进而发展到在去掉工程队一级管理机构的同时，对参建子公司组建的项目部进行了集中管理，加强施工组织，大宗材料和机械设备租赁进行集团招标，资金集中调度等管理，即实行集权式二级项目管理。
2．1集权式二级项目管理的优点
(1)统一施工组织安排，在资源配置和调配上拥有一定的权力，大大提高了集团作战能力，减少资源浪费。
2)对大宗材料和设备租赁进行招标采购，发挥集团购买的优势，降低了材料采购成本和设备租赁单价。
(3)指导工费单价，尤其是劳务分包单价，有效控制了工费开支。
(4)合理分配经济资源，将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。
(5)在整个项目推行统一的目标责任成本管理，一改过去按预算单价进行分解的做法，明确了管理层(局项目部)和作业层(子公司项目部)的成本责任，使作业层成本更接近实际。
(6)统筹安排对外协调工作，避免了费用的重复开支。
(7)利益共享，风险共担。对目标责任成本范围之内的风险，由子公司项目部承担；之外的风险由总公司项目部承担。而对项目完工后实现的盈利，由总公司和子公司按比例分配，明确了项目成本控制责任。
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2．2集权式二级项目管理的缺点
在推行集权式二级项目管理的过程，一方面是未彻底避免三级项目管理存在的问题，另一方面又产生了新的问题，主要表现在以下几个方面。
(1)体制问题。集团施工企业的大量施工生产资源主要集中在子公司，总公司要进行集权式二级项目管理，势必要子公司投入施工生产资源；而子公司在投入经济资源的同时，又失去对集权项目的控制权，短期内见不到回报，影响了子公司支持集权项目的力度。
(2)人力资源的配置和任免问题。总公司项目部管理人员由总公司配置，子公司项目部管理和作业人员由子公司配置，总公司项目部无权任免和调配子公司项目部人员，对不能胜任本职工作的管理人员，总公司项目部无权撤换，进而造成政令不畅。
(3)本位主义思想依然严重。各子公司配置的生产资源相互独立，独立承担施工生产任务，大局观念缺乏。
(4)利益主体不一致，两级核算脱节，成本控制力度不足。总公司项目部虽对子公司项目部进行目标责任成本管理，但在成本核算上，总公司项目部仅按测算目标责任成本单价对子公司项目进行核算和控制，而子公司项目部再对目标责任成本进行分解和控制。子公司项目部为了自身利益，常常隐瞒生产中的实际情况，夸大项目困难，在目标成本的控制单价上讨价还价，虚增了项目成本。
(5)机构设置仍有重叠，现场管理人员较多，开支过大。
(6)总公司项目部管理人员并未真正面对项目成本，且较多管理人员无现场成本控制经验，无法挖掘成本控制空间。
3项目直管模式的设想
针对现有管理模式存在的问题，为加强项目管理，切实控制成本费用开支，做到项目核算真实反映耗费的实际情况，有的企业开始探索项目直管模式。
所谓项目直管模式，就是工程项目中标后，由总公司和子公司共同投入施工生产资源，组建合伙型项目经理部，全面负责项目施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作，收益共享、风险共担，在安全、优质、高效完成施工生产任务的前提下，实现项目经济效益最大化；同时总公司和子公司共同组建监管机构(该监管机构职责可由总公司领导及相关职能部门履行，也可由总公司和子公司组建临时监管机构)，指导、监管和考核合伙型项目经理部的生产经营活动。推行项目直管模式，不仅继承了三级项目管理和二级集权项目管理的优点，还克服了其存在的不足。
3．1项目直管模式的优势
(1)统一施工组织，有效配置、整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是加强项目管理前提条件，项目经理部有权、更有责任根据项目部总体施工组织规划和目标，充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用。有效提高机械设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
(2)减少管理层次和机构，强化管理力度。在项目直管管理模式下，一个工程项目只设立一个项目部，减少了管理层次和机构的重复设置。各部门的职责明确，克服了本位主义和各自为政的缺陷，各单位投入的资源均由项目部统一调度，确保了政令畅通。
(3)更有利于发挥物资和设备租赁的招标采购优势，大幅度降低项目成本。在项目施工中，材料费和机械费将占到工程成本的50％～70％，通过招标采购，可以切实有效地降低其采购成本，提高项目经济效益。
(4)有利于在项目范围内推行目标责任成本管理，完善责任考核和奖罚分明的激励机制。有了统一的项目管理，有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理，防止成本控制脱节，按管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管理人员来自不同的单位，但只有一个利益共同体，无法代表各自的单位，只能朝着共同的目标努力，努力实现项目管理目标。
(5)促进项目管理和科学技术的交流。总公司及所属子公司在管理水平和科学技术方面各有所长，拥有不同的管理经验和科学技术成果，推行项目直管模式后，来自不同单位的管理和技术人员可以进行相互交流，提高项目管理水平。
(6)避免了内部经营费用的开支。组建合伙型项目经理部后，整个项目只有一个利益共同体，避免了不同利益体之间开展内部经营活动。
3．2需要解决的问题
但是，要推行项目直管模式，组建合伙型项目经理部，调动子公司参与项目建设、管理的积极性，防止总公司与子公司争任务，还必须解决以下问题。
3．2．1经济资源的投入问题
由于合伙型项目部是一个临时机构，无生产资源，工程中标以后，总公司根据项目生产经营的需要，要约有资质子公司，等额(也可按约定比例)出资组建合伙型项目经理部，其经济资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
(1)货币资源：合伙型项目经理部成立后，根据合同履约和施工组织安排，确定项目起动所需资金(含新购设备的购置费)，等额(或约定比例)由总公司和应约子公司共同出资。
(2)物资资源：为充分利用总公司和子公司现有物资资源，可与项目部进行协商同意，按其市场价值调入项目经理部，其价值可抵出资额。
(3)设备资源：对经项目部同意调入机械设备，按该设备市场租赁价格和工程所需工期，计算租赁费总额的现值抵做出资额，租赁费在项目施工过程中摊销。对提前退场的设备，相应子公司应及时补足差额，设备所有权仍属原单位。
3．2．2人力资源的配置、考核和安置问题
项目部所需管理人员，由总公司和子公司按计划共同推荐，经考核审查后择优录用。人事关系调配归总公司，人事任免权归项目部。为鼓励各单位推荐精兵强将，防止“卸包袱”式推荐，可建立一系列奖励和约束机制。比如：人力资源可占其出资额的一定百分比，对不能胜任工作退回的人员按其职务高低相应扣减其出资比例，直至扣完人力资源出资比例为止。项目管理人员的考核由监管机构和项目部两级机构进行，项目领导归监管机构考核，项目一般管理人员归项目部考核，考核合格继续留用，反之予以退回原单位。项目完工后，管理人员可优先向新开工项目推荐，剩余人员返回原单位，由单位妥善安排工作。对表现突出人员，项目部可给予一次性特殊奖励，并建议相关单位给予提拔。
总之，项目管理足一个复杂的系统[程，项目管理者将全面负责进度、安全、质量和效益的管理，不管采用何种模式，企业均要根据自身实际情况和项目施工的要求，建立一系列的管理办法和绩效考核措施，加强对项目的管理和控制，实现项目利润最大化。